The Avengers : Tout le cinéma américain, c'est éternellement naissance d'une nation.

The Avengers has crushed the all-time domestic weekend record by more than anyone imagined. Taking in an estimated $200.3 million from 4,349 locations, the Marvel superheroes flew past the $169.1 million of previous record-holder Harry Potter and the Deathly Hallows Part 2.

The number to beat there is $169.1 million – completely do-able for these critically-lauded superheroes considering they have 77% of America’s screens all to themselves.

(12:08:03) Zahad_le_rouge: sinon, vu Avengers, vraiment détesté
(12:08:09) Zahad_le_rouge: (oh j'ai rien de plus à en dire)
(12:08:22) Zahad_le_rouge: politiqueme​nt, Avengers est absolument infâme
(12:08:59) Zahad_le_rouge: il y a toute une discussion sur la moralité de fabriquer des armes toujours plus puissantes
(12:09:21) Zahad_le_rouge: et le film finit par trancher : les ennemis étant toujours plus dangereux, on est contraint de fabriquer et d'utiliser ces armes
(12:09:24) Zahad_le_rouge: on n'a pas le choix


(12:12:04) Zahad_le_rouge: et il y a cette séquence invraimsemb​lable où un grand méchant oblige la foule à s'agenouill​er
(12:12:29) Zahad_le_rouge: avec un discours orwellien du type "je vous libère en vous ôtant la liberté, vous n'êtes jamais aussi libre qu'en étant soumis"
(12:12:44) Zahad_le_rouge: seul un vieux juif ose se lever et braver la mort
(12:13:01) Zahad_le_rouge: il se lève et dit qu'il ne cèdera pas devant cette autorité qui veut qu'on s'incline
(12:13:20) Zahad_le_rouge: le grand méchant furibard veut le tuer et lui balance un rayon de la mort
(12:13:38) Zahad_le_rouge: et là, soudain, in extremis, le drapeau américain surgit et interrompt le rayon
(12:13:42) Zahad_le_rouge: le drapeau américain?
(12:13:44) Zahad_le_rouge: oui
(12:13:51) Zahad_le_rouge: le bouclier de Captain America
(12:14:19) Zahad_le_rouge: et Captain America de gueuler qu'il a déjà entendu un discours pareil à Berlin et qu'il n'était pas tout à fait d'accord
(12:14:36) Zahad_le_rouge: puis mandales, baston, méga-baston​, tueries, massacre et finalement bombe atomique
(12:14:51) Zahad_le_rouge: le monde libre a gagné

breaker a écrit:



Avengers, est-ce que ce n'est pas ce que Badiou nomme "Le cinéma révisionniste"?

Pour cristalliser, contre ces films archi-réactionnaires, une opinion publique et une critique de masse, on ne peut s'en tenir à y voir, comme nous l'avons fait un temps, le faux marxisme à l'oeuvre. L'idée, par exemple, que les classes y seraient exhibées dans leur être, et non dans leur combat.
Ce sur quoi il faut prendre position, ce n'est pas seulement le point de vue faux-marxiste sur l'Histoire ; c'est le point de vue nouveau bourgeois sur la politique. Car ce que ces films entendent propager, c'est que le peuple, fut-il combattant, est peut-être bien une substance historique (qui pourrait le nier?), mais jamais un acteur politique direct. Qu'il peut bien lutter (qui l'ignore?) mais jamais changer, lui, la réalité étatique et sociale. Qu'il figure sur la scène de l'histoire, mais n'est, en politique, qu'un enjeu pour des forces extérieures.

cool le gosse en capitaine Amérique

http://www.slate.fr/tribune/84585/longue-traine-blockbusters a écrit: Anita Elberse dans son ouvrage Blockbusters[2]. Professeure d’économie à Harvard, elle a scruté pendant dix années le marché de l’entertainment et du sport, et sa conclusion est catégorique: plus que jamais à l’ère d’Internet, c’est la «tête» –et non la «traîne»– qui garde le pouvoir, à savoir les grosses productions –et non les niches. Elle montre que plus que jamais ce qu’elle nomme la stratégie du blockbuster est la loi qui règle le marché culturel. Et de façon impitoyable. C’est ce qu’elle nomme la «winner-take-all-dynamic», à savoir un marché où seul le gagnant rafle la mise.

On a coutume de dater la naissance du blockbuster avec le lancement des Dents de la Mer (Jaws) de Steven Spielberg en 1975. Mais à cette époque, ce fut une stratégie par défaut. Comme le raconte Peter Biskind dans Le Nouvel Hollywood, le tournage des Dents de la Mer a été une catastrophe: le requin mécanique confectionné à grands frais pour le film (qui a été prénommé «Bruce» en hommage à l’avocat de Spielberg) tombe toujours en panne; la météo exécrable oblige à déborder sur la période estivale grevant très fortement le budget qui fatalement explose. Au moment du derushage, pour tout arranger, on s’aperçoit que tous les plans avec «Bruce» sont inexploitables.

Bref, les producteurs s’arrachent les cheveux: cela n’a rien à voir avec le film qui était censé faire peur. Spielberg tente tout ce qu’il peut pour sauver le film au montage, mais le doute s’est emparé des patrons d’Universal qui, paniqués, mettent en place une cellule de crise.

Comment sortir de ce traquenard? Le public attendait cet opus du jeune prodige de Hollywood tiré qui plus est d’un best-seller dont les droits avaient été acquis à prix d’or... Après de nombreuses réunions, les exécutives du studio conviennent d’un stratagème destiné à limiter la casse:

   1. monter une bande-annonce qui suggère le plus possible et qui en montre le moins possible
   2. se payer pour plus de 700.000 dollars en spots de pub (une somme colossale et inhabituelle à l’époque, mais on n’était plus à cela près!) sur les grands networks et les radios
   3. sortir d’emblée le film sur une combinaison de plus de mille salles (alors que l’habitude était à la montée en puissance du nombre de salles).

Une traduction du «take the money and run»: faire venir dans les salles dans le plus court laps de temps possible le maximum de spectateurs avant que le bouche-à-oreille qu’ils pressentaient déplorable ne fasse son effet.

Comme on le sait, le film fut un succès au box-office –129 millions de dollars sur le sol américain, un record– et la déferlante sur le monde fut de taille. Ce faisant et à leur insu, comme le couteau sous la gorge, les producteurs avaient inventé l’équation gagnante du lancement du blockbuster: une immense combinaison de salles + un matraquage publicitaire. Et de fait, le blockbuster appartient –comme le savon flottant Ivory , les Corn Flakes de Kellogg’s ou la tarte Tatin[3]– aux inventions qui doivent leur existence au hasard.

Mais Hollywood saura transformer ce hasard en nécessité. Et de fait, la stratégie du blockbuster est appliquée aujourd’hui par l’ensemble des majors. Avec l’inflation des budgets, on parle même maintenant de tentpoles –des blockbusters au carré. Des films qui engagent par l’ampleur de leur budget l’ensemble des bénéfices –ou des pertes– du studio sur toute une année. Avec des prises de risques financiers de plus en plus importants.
Le blockbuster, le risque anti-risques

Or, ce que montre avec beaucoup d’intelligence le livre d’Anita Elberse –et il s’agit d’un point décisif de sa démonstration– c’est que si les majors prennent autant de risques financiers avec les blockbusters, c’est que précisément, c’est aussi la meilleure façon de s’assurer contre les risques sur un marché qui est par définition incertain.

Ceci peut paraître évidemment bien paradoxal et terriblement contre-intuitif. En effet, dans le marché du cinéma, le produit est proposé au même prix au consommateur –à savoir, le prix de la place au cinéma– indépendamment du coût de revient du film (production, distribution et promotion). Il paraîtrait donc logique qu’un film qui a coûté 15 millions de dollars rapporte plus qu’un film à 150 millions de dollars. Et, de fait, un studio pourrait alors se permettre pour le même investissement de produit 10 fois plus de films avec 10 fois plus de chance de faire un succès... C’est d’une logique imparable et pourtant, la réalité apporte un démenti puissant.

Alors par quel mystère la stratégie du blockbuster, qui consiste, comme le souligne Anita Elberse, «à faire d’énormes investissements de façon disproportionnée sur un petit nombre de films» se révèle-t-elle payante? L’auteur étaie sa démonstration en confrontant deux stratégies.

D’un côté, Alan Horn devenu président de la Warner Bros en 1999 est un adepte de la stratégie du blockbuster. Sa politique à la tête de la major a été de clairement investir massivement et de façon que l’on pourra juger disproportionnée sur quelques «événements» par an. Ainsi, Horn a engagé son studio sur les paris de Harry Potter (la série entière), The Dark Knight, Very Bad Trip (et ses deux suites), Ocean Eleven (et ses deux suites), Sherlock Holmes...

Des paris qui se sont avérés particulièrement payants puisque la Warner sous la houlette de Horn est devenu le premier studio de cinéma à avoir dépassé le milliard de dollars au box-office américain (sans compter les recettes sur le reste du monde) pendant onze années consécutives. Comme le souligne Anita Elberse, «Alan Horn est la première personne dans l’industrie du film à avoir prouvé que cette allocation de ressources disproportionnée fonctionnait». Si bien du reste que Horn, pour qui l’âge de la retraite avait pourtant sonné, a été appelé à la tête de Disney pour faire de nouvelles étincelles.

De l’autre côté, l’auteur présente une stratégie inverse, celle qui consiste à «assurer ses marges», portée par Jeff Zucker et Ben Silverman à la tête du network NBC Universal. Les deux hommes en arrivant aux manettes de la chaîne de télévision décidèrent –à l’inverse de la stratégie de Horn à la Warner Bros– de maximiser leurs profits par une stratégie de réduction des coûts et des risques:

   «En pariant moins sur les fictions de prestige pour s’assurer l’acquisition de formats audiovisuels à des prix raisonnables; en se détournant des acteurs ou des producteurs de premier plan (les fameux A-list) qui coûtent parfois des centaines de milliers de dollars par épisode; en refusant d’investir dans des pilotes dont le coût dépasse souvent le prix de deux ou trois épisodes d’une série en cours sans pour autant assurer une audience suffisante pour déboucher sur la mise en production d’une série.»

Les résultats de cette stratégie se sont fait vite sentir. Zucker fut remercié à la suite de l’échec patent de cette politique des marges. Anita Elberse tire le bilan:

   «Durant le règne de Zucker, NBC a chuté de son rang de premier network à la quatrième place derrière ABC, CBS et Fox. Un revers impensable pour une chaîne qui avait construit sa grille sur des rendez-vous incontournables.»

Un concurrent de Zucker parle «d’un cas d’école» celui «du patron de chaîne le plus destructeur qui ait jamais existé». Par cette gestion qui visait à assurer les marges de la chaîne, NBC s’est mise elle-même à la marge. Elément aggravant: tous les professionnels de la profession face à ce manque d’ambition –et de financement– avait fini par se détourner du network, ne se résignant à présenter un projet que dans le cas où il était refusé par les concurrents. Le cercle vicieux était en route.

Ces deux exemples comme deux paraboles montrent que la logique de l’entertainment travaille à front renversé. Ne pas prendre de risques constitue la plus grande prise de risque. Anita Elberse étend sa démonstration à d’autres domaines de la culture: l’édition, la musique, les comédies musicales... Et montre la validité de sa théorie en prenant les exemples de Lady Gaga, Marvel, Maroon 5 etc. Mais aussi le sport, et elle donne ainsi un éclairage aux stratégies de blockbuster menées par les clubs de football tels que le Real de Madrid ou le PSG –qu’elle assimile à des créateurs de contenus– via l’achat de stars qui, si elles ne garantissent pas nécessairement les résultats sportifs, permettent de créer une dynamique d’entraînement et de résultats financiers. Et au-delà, Anita Elberse observe que cette stratégie du blockbuster n’est pas le seul apanage des industries culturelles ou de spectacle. Elle souligne que Apple, par sa manière de concentrer ses efforts sur un nombre limité de produit développe, à sa façon, une stratégie du blockbuster: en, ce sens, les iPad, iPhone, iPod en version quasi-unique chaque année, fonctionnent comme des tentpoles.